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蒙牛品牌管理的硬伤与教训

蒙牛,这个中国乳业巨头,这个创造了中国企业成长火箭速度的企业,在2008和2009两个年份里,真可谓是命运多舛。一些列重大危机事件接踵而至,而且每一件都直戳蒙牛的要害,招招致命,蒙牛在这一系列危机中的博弈与回旋可谓是惊心动魄,无异于经历了一场场生死时速。尽管这些危机已经逐步平息,然而,有专业人士仍然在网络上大胆撰文预言:蒙牛崩塌已经进入了倒计时。足见这一系列危机对蒙牛来说是何等的性命攸关。

蒙牛为什么会接连爆发如此多的危机?蒙牛是否可以真的彻底化解危机?蒙牛在这一系列危急中究竟暴露了什么问题?蒙牛又应当汲取什么教训?我想,去剖析这四大问号,不仅对蒙牛是必要的、重要的,对中国其他企业以及后来者来说,都是大有裨益的。

笔者的观点是,蒙牛不会崩塌。甚至说,笔者对蒙牛的未来还是持乐观态度。但必须的一个前提是蒙牛必须能够真正地消化这些危机。真正做到剖根究底,套用牛根生的话来说,不再是吃别人的堑长自己的智,而是吃自己的堑长自己智,吃一堑长三智,吃三堑,长九智。

生死时速:蒙牛系列危机事件回放


事件一:三聚氰胺成为中国乳业行业性灾难,蒙牛未能幸免

蒙牛2008年9月,三鹿婴幼儿奶粉事件发生后,国家质检总局紧急在全国开展了婴幼儿配方奶粉三聚氰胺专项检查。9月16日,中央电视台《新闻联》并公布了阶段性检查结果。:

全国目前共有175家婴幼儿奶粉生产企业,其中66家企业已停止生产婴幼儿奶粉。此次专项检查对其余109家企业进行了排查,共检验了这些企业的491批次产品。专项检查显示,有22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。 而蒙牛和伊利这两大巨头赫然,另舆论哗然!

事件二:蒙牛液态奶被检测出三聚氰胺  危机进一步扩大

9月18日晚间,国家质检总局公布了全国液态奶三聚氰胺专项检查结果。检查结果显示,蒙牛、伊利、光明等品牌的部分批次产品中检出三聚氰胺。
  
正当人们怀疑液态奶中是否也会含有三聚氰胺之时,国家globrand.com质监总局的检测结果再一次让大众瞠目。

……
    
事件三:蒙牛陷入“收购危机”

2008年11月3日的《中国经营报》报道 了牛更生因蒙牛陷入收购危机而向中企业家求援的消息。此消息一出,纷纷被各大媒体和网络转载。

《中国经营报》报道,老牛称:“股价暴跌,导致我们抵押给摩根斯坦利的蒙牛股份在价值上大为缩水,这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动,一面编织谎言,一面张口以待……及时补足保证金,关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛,到了最危险的时候!”

2008中国企业领袖年会之“阵痛隐现的新商业文明”论坛现场,牛根生在“万言书”事件后首次公开亮相,他辟谣说,此前有媒体报道他“声泪俱下诉说蒙牛危机”的内容是编造的,蒙牛公司本身并没有出现财务危机。
他解释称,所谓“万言书”中所说的股权事件只是老牛基金出现问题,有3-4%的蒙牛股权质押在外国银行,因为想做慈善事业,每年花几千万,钱不够用了。而蒙牛公司本身没有发生财务问题,蒙牛账上还有将近20亿元现金。
牛根生说,由于获得柳传志、俞敏洪等同学的施手援助,撤换回老牛基金被质押在外国机构里的股份,所以他写了一封感谢信,向大家表示感谢,同时说明事件经过。没想到“感谢信”最后被媒体演绎成了“万言书”事件。
     
事件四:质检总局叫停蒙牛OMP牛奶

2009年2月2日,国家质检总局向内蒙古自治区质量技术监督局发出公函,对蒙牛特仑苏牛奶的有关情况提出监管意见:“鉴于目前我国未对OMP的安全性做出明确规定,IGF-1物质不是传统食品原料,也未列入食品添加剂使用标准,如人为添加上述物质,不符合现有法律法规的规定。”

国家质检总局要求内蒙古质检局:“责令蒙牛公司禁止添加上述物质,并通知蒙牛公司,如该企业认为OMP和IGF-1是安全的,请该企业按照法定程序直接向卫生部提供相关材料,申请卫生部门做出是否允许使用OMP及IGF-1的决定。”

此消息被嗅觉灵敏的媒体获悉后,再次把蒙牛推向了风口浪尖,网上再次掀起了一股“批牛骂牛”的高潮。
   
2月14日上午,卫生部网站发布“专家认为饮用OMP牛奶不会产生健康危害”的消息。消息称,卫生部会同质检总局等6个部门的专家对蒙牛公司使用的OMP食用安全性进行了研讨后认为,这一产品没有健康危害,但OMP不是现行国家卫生标准允许使用的食品原料,蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准,并擅自夸大宣传产品功能,违反了食品卫生法的有关规定。

蒙牛集团总裁杨文俊说,蒙牛集团将深刻吸取这次事件的教训,严格依据食品卫生法的规定,按程序办事。他们正在积极办理获得批准的有关手续。蒙牛OMP风波暂告一段落。

蒙牛系列危机中的五大悬疑

经历了这一系列危机,蒙牛可谓是已经死了一回。元气大伤的同时,也在危机的前前后后留下了诸多悬疑悬疑之一:蒙牛何时恢复元气?

2008年12月23日蒙牛发布的一份盈利预警报告显示,因受三聚氰胺事件不利影响,特别是销量下跌和撇销若干存货,以及在处理原奶和促销产品宣传活动时产生了额外成本,蒙牛08全年估计出现约9亿元人民币亏损,而在2008年中期报表中蒙牛尚有超过5.83亿元利润,合计损失高达近15亿元人民币。而蒙牛2007年度销售额213亿元,纯利9.4亿元。其中特仑苏的销售额在30亿-40亿元左右,约占20%。

如果加上OMP事件的影响,蒙牛在系列危机中的损失必定会更大。我们不禁要问:蒙牛在何时才能恢复元气?

悬疑之二:蒙牛究竟是否是三聚氰胺的知情者?

三聚氰胺事件是中国乳业的行业性灾难。如果说三鹿死不足惜的话,那么我们想知道:蒙牛伊利这样依旧要活下去的行业龙头企业究竟在三聚氰胺灾难发生之前是否是本身就是知情者?

笔者认为,既然三聚氰胺是全行业的灾难,那么作为产销量和奶源地遍布全国的蒙牛和伊利这样的龙头企业说一点都不知情就很难令人信服。知而为之与不知而为,是截然不同的两种性质。

在知情的这个层面上,又有两种可能。那就是企业的基层员工与企业的最高决策人都知道;另一种是基层员工知情而企业的最高决策人不知情。究竟事实的真相是什么样的?

悬疑之三:牛根生求助众企业家的消息是如何被媒体获知的?在当今这个资讯高度发达尤其是网络传播无处不在的时代,任何一件小的事情都可以被无限扩大或放大。众口铄金,积毁销骨。我们无从探究蒙牛陷入“收购危机”的真正真相,然而,正如蒙牛总裁杨文俊所言,“整个事件只是少数人”知道,但又时如何被媒体获知这一爆炸性信息的?这条消息的外漏与放大究竟给本身就深陷危机中的蒙牛带来了什么样的和多少有形的、无形的损失?

悬疑之四:特仑苏OMP事件是否是被同行整了?

蒙牛OMP事件最终与官方的“安全”和“程序与宣传不规范”盖棺定论。然而,两年来有关蒙牛特仑苏牛奶的质疑与投诉就从来没有停息过。更有甚者通过网络直接宣称“蒙牛特仑苏牛奶致癌”。

一方面是销售了好几年的特仑苏一直在货架上正常销售,一面是有矢志不渝者一直在“投诉”特仑苏,最终终于出了OMP风波。而出现后,结局又只是“特仑苏安全”,是“程序和宣称不规范”。有谁可以借我们一双慧眼,把这中间的纷纷扰扰,看个清清楚楚,明明白白?

悬疑之五:老牛何时再面对大众?

牛根生是中国企业界的传奇,他以火箭般速度把蒙牛打造成中国第一乳业巨头、世界第二乳业公司的同时,自己也成为了中国企业的教父。在三聚氰胺灾难之前,老牛是广受中国企业家和广大民众推崇的明星企业家。

而他高频率的曝光率与集哲理与传奇于一身的商道几乎让普通百姓都能耳熟能详。然而,自从蒙牛爆发危机以来,老牛就再没有在公开场合面对公众。蒙牛危机真的会成为牛更生的万丈深渊吗?那个出口成章侃侃而谈的老牛会从此缄默不语吗?

蒙牛危机中所暴露出的五大悬疑或许是媒体与公众永远都无法获知其真相的,然而,作为蒙牛自身却是必须要面对和解决的。蒙牛消化危机的过程,也正是化解这五大悬疑的过程。

笔者尝试着去从品牌管理的角度探究和剖析蒙牛一系列危机爆发的内因,或许,从这个角度有助于我们了解蒙牛危机中的重重谜团。

王瑞东认为,蒙牛系列危机的爆发是一种必然。尽管系列危机接踵而至在时间上看似有偶然的成分,实则是更深层次的必然。

蒙牛品牌管理的硬伤之一:火箭速度与卫星的裂缝

蒙牛官方网站显示:2007年底,蒙牛主营收入213亿元,年均递增121%,成为全国首家收入超过200亿的乳品企业;利润实现10.87亿,年均递增159%,税收实现10.35亿元,年均递增138%。UHT牛奶销量全球第一,液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。

从1999—2007短短八年时间,蒙牛就完成了从公司创立到年销售213亿乳业巨头的跨越,这一神话被业界一致誉为“火箭速度”。无论是牛根生掌舵期间还是杨文俊接棒之后,蒙牛都保持了超常规的发展速度。

截止到2007年,蒙牛不仅在市场地位上完成了对伊利的超越,更是在速度上颠覆了对手。伊利从成立到中国第一乳品公司经历了二十四年(一九八三年迄今二十四年),而蒙牛仅仅用了短短的八年。

超越常规,超越对手是不容易的,但相比于超越自己,又是容易的。实践证明,蒙牛的火箭速度还是没有超越能量守恒定律,没有能完全地超越自己。

企业的发展无外乎两种模式:飞机起飞式和火箭起飞式。飞机起飞式是一种常规模式:低技术含量+正常的资源量+速度平稳+低风险;火箭起飞式是一种超越常规的模式:高技术含量+超常的资源量+高速度+高风险。

就许多企业的表现来看,火箭式起飞又分为两种情形。一种是主要依靠短时间内广告的高密集投放做动力,如当年的秦池和近年的五谷道场。这一类型火箭速度,真正的引擎是其实企业的投机心态。

而蒙牛的火箭速度,显然不同于这一类企业,尽管蒙牛的广告投入也是巨大的。笔者认为,蒙牛的火箭速度,其引擎却是以牛根生为首的高层团队的超强的事业心与超常规的战略思路与战略路径。也就是说,蒙牛的超常规发展与秦池、五谷道场相比,并不在一个层面,而是具有更高含金量的。比如,蒙牛先有市场后有工厂的理念、目标倒推模式以及极具战略意义的“蒙牛三大战役”等,应该说,直到今天,经典依然。

但是,话说回来,无论是火箭速度的哪一种情形,都逃脱不了火箭式起飞“三高一常”的客观规律。

火箭的速度的确比飞机快很多,可火箭的使命是把卫星送入轨道,而自己却是要走向消亡的。所以,没有足够的实力和充分的条件,尤其是没有完整、系统也严谨的体制与机制体系,选择火箭式起飞的道路就要冒巨大的风险:还没等把卫星送入既定轨道,火箭就已经折戟沉沙;抑或是火箭没有把卫星准确送入了轨道;再有是即使送入了轨道,卫星却可以无法正常运行或者带病运行。

火箭虽然把蒙牛送入了预定轨道,然而,卫星却出现了裂缝。这个裂缝,正是蒙牛所爆发一系列危机的内因。详而言之,这个裂缝正是蒙牛超常规发展与管理与文化滞后造成的缝隙。

无论是三鹿个案还是整个乳制品业行业,之所以爆发三聚氰胺这样的行业性灾难,除了行业性的道德自律、政府部门的监管不力等因素,其根本的原因就在于企业的快速扩张拖垮了企业的管理。

企业可以实现超越常规的跳跃式发展,却不能够在极短的时间内把企业的资源无限放大。因为,企业的资源在一定时间和空间内都是有限的。

严格的说,不应该称之为是超常规“发展”,而应该是“增长”。发展是个质的概念,增长是量的范畴。正如那些十多岁就可以考上大学的神童一样,尽管也是火箭速度,是超常规的、跳跃式的,然而,最终的结局往往是“伤仲永”。这正是因为,这些神童在智力层面,在考高分数这个量的能力上,是超人的。然而,他们的心智与社会的阅历却仍然停留在童年阶段。还比如,现在的许多孩子发育都同样是火箭速度,好多小学的孩子个头看上去就像成年人,但是,他们内在的心智却实实在在是孩子。对企业来说,如果也这样冒长——成人的身材,孩子的内在,外强中干,不出问题恐怕都很难。

再有是,企业的管理跟不上企业发展的速度,也就是所谓的管理滞后必然会引发企业的种种问题,这是一个基本的常识。既然有能力创造企业发展的火箭速度,我想包括牛根生在内的蒙牛高管不会不懂这个常识,不会认识不到这个问题的重要性。

然而,问题的关键在于认识到了并不等于认识透了,认识透了并不等于做了,做了并等于做到位了,做到位了并不等于问题解决了,一个问题解决了并不等于不会出现新的问题了。

尤其关键的是,企业的运营与掌控,经验往往是不可复制的。运营与掌控一个年销售几千万的企业的与销售几个亿的企业,完全不属于一个层级;同理,运营与掌控一个几亿和几十亿的企业、几十亿和几百亿的企业,也完全是质的区别。因为,整体大于局部简单相加之和。无论是牛根生还是杨文俊,如果说把蒙牛从零做到几个亿,尚且有经验可以借鉴和复制的话,那么,当蒙牛步入200亿之后,在他们的经验和能量体系中,运营和掌控这样的巨型企业就忽然失去了参照和坐标,进入了摸着石头过河的阶段……

就这个层面而言,蒙牛在发展过程中出现种种问题,都是正常的,甚至是可以被理解和接受的。说到这里,估计有很多读者要拍砖了——骂人是很简单的事情,只要嘴皮一张一合,抑或敲动键盘即可,然而,做一个企业是很难的,没有做过企业的人很难想想到个中艰辛,更何况是做一个销售几百亿的企业。

蒙牛品牌管理的硬伤之二:筑巢引凤险被凤谋巢

如前所述,火箭式起飞所必须的条件之一就是超常规的资源量。因为,制造火箭本身与发射火箭的过程都需要消耗巨大的的人财物力与能量。蒙牛火箭起飞前后,所需要的超常规资源量从何而来?

为了解决超常规发展所需要的大笔资金,蒙牛走了一条筑巢引凤的道路,然而,也正是这样一条到道路,蒙牛险些遭遇巢被凤谋的窘境。

当媒体曝光牛根生的“万言书”之后,蒙牛与摩根士丹利的股权质押关系开始浮出水面。一时间,有关蒙牛与摩根士丹利的股权关系在网络上出现了许多版本。从万言书到蒙牛与摩根士丹利纷纷扰扰的关系,最终演变成了蒙牛的“收购危机”。

与摩根士丹利的渊源,蒙牛可能要追溯到2004年上市之前。从当时的各种资料来看,摩根士丹利等国际机构对蒙牛的投资更像是一场私募股权投资,1999年牛根生成立蒙牛,到2001年底摩根士丹利就"瞄"上了这家乳业公司,并将这家公司研究了个底儿掉。

2002年摩根士丹利决定对蒙牛进行投资,当年6月在开曼群岛注册了ChinaDairy(下称"开曼公司"),9月蒙牛发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛,同日蒙牛的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛,金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权,而作为开曼公司全资子公司的毛里求斯公司,也随即设立。

同年10月,摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元(折合当时人民币约2.1亿元),取得该公司90.6%的股权和49%的投票权。该笔资金经毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权。"内蒙古蒙牛乳业股份有限公司"得到境外投资后改制为合资企业,而开曼公司也从一个空壳演变为在中国内地有实体业务的控股公司。企业重组后,蒙牛乳业的创始人们对蒙牛的控股方式由境内自然人身份直接持股变为了通过境外法人间接持股。

至2003年,高速发展的蒙牛似乎依然存在资金不足的问题,摩根士丹利三家机构再次通过"可换股文据"向蒙牛注资3523万美元,折合当时人民币2.9亿元,约定未来换股价格为0.74港元/股。而为众人所知的对赌协议也是在当时签订的,蒙牛与摩根士丹利、英联、鼎晖三家国际投资机构约定,2004-2006年,如果蒙牛复合年增长率低于50%,即2006年营业收入低于120亿元,蒙牛管理层要向摩根士丹利为首的3家国际投资机构支付最多不超过7830万股蒙牛股票(约占当时总股数的6%),或支付等值现金;反之,3家国际投资机构要向蒙牛管理团队支付同等股份。 2005年4月由于蒙牛业绩增长迅速,国际投资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现,蒙牛管理层获奖6260万余股蒙牛股票。

正是存在这样一这份对赌协议,所以,当蒙牛在遭遇三聚氰胺危机之后,才引发了所谓的“收购危机”。尽管蒙牛否认是因公司资金链出现瓶颈,但不可否认的是,正是这份对赌协议使蒙牛在短短三年的时间迅速发展为行业龙头之一,于2004年6月完成在香港市场的上市,同时为自己筹集了十几亿元的资金。

我们无从也无需考证蒙牛海外融资的种种细节,这些细节在今天已经不重要了。重要的是蒙牛应该反思什么?蒙牛应该反思的正是在筑巢引凤超常规发展的过程中的惊险与刺激,应该反思的正是企业在借助外资的过程中如何确保企业与品牌话语权的绝对安全——尤其是当企业在遭遇拐点重合的情形下如何确保安全,这不仅是蒙牛的教训和经验,更是广大中国企业需要深思的问题。

蒙牛尽管如愿化解了“收购危机”,然而,痛定思痛,心有余悸,蒙牛实实在在走了一招险棋。

蒙牛品牌管理的硬伤之三:红皮绿瓤西红柿

企业在快速的尤其是超常规的扩张过程中,投资建新厂、并购重组、输出品牌、资金和技术很容易,包装和传播企业与品牌形象很容易,然而,输出管理和文化,实现文化的内在融合与升级就很难一蹴而就。在这种情况下,就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化相脱节。

如果把企业比作一个西红柿,当我们用刀把许多中国企业这些个西红柿切开后发现:绝大多数西红柿里外不一——皮是红的,而瓤却是绿的,或者是半红半绿的:企业外在的形象是红色的,而内在的文化、组织、制度与管理却是绿色或者半红半绿的。这就是典型的“大企业的皮,小公司的瓤”。严格意义上说:这些西红柿都是“夹生”的。当夹生西红柿在市场上成为普遍现象的时候,消费者与社会公众也就习以为常了。可是,有朝一日,当某一个品牌的西红柿出现质量问题的时候,公众的不瞒就会集中爆发,而且如果这个品牌还是行业内的领导者,无疑会成为众所矢之的靶心。为什么蒙牛和伊利同时遭遇了三聚氰胺事件,而蒙牛却遭到了数倍于伊利的大众攻击?

这就是因为在三聚氰胺之前,蒙牛这颗当西红柿的表皮太红了——红遍了中国,红透了中国的亿万消费者心。而当消费者真正发现它表里不如一的时候,不瞒的情绪必然会一泄汪洋。所谓高处不胜寒。

企业的管理与企业形象及品牌形象的传播,正如西红柿的生长与成熟过程,由小到大,由内而外,由绿而红。这是自然规律,如果长时间地、大幅度地违背这一客观规律,必然要交学费必然要回头来补课。
蒙牛品牌管理的硬伤之四:企业家当明星还是做哑巴?

在蒙牛系列危机出现之前,牛根生是广受推崇的明星企业家。而危机发生之后,老牛成为了大众攻击的焦点,而他也由此选择了沉默,从明星一下子变成了“哑巴”。作为明星企业家,老牛个人的声望与形象为蒙牛品牌的建设与提升做出了独特的贡献,起到了关键的作用。而正是因为明星企业家,在危机爆发后,蒙牛也因此受到了更多更猛烈的攻击。

我们不能用一句简单的“成也萧何败也萧何”来评判牛根生对蒙牛的贡献与影响。如果时光倒流,重新给老牛一次机会,他还会去选择做一个“明星”企业家吗?

牛根生让当时深陷危机中的蒙牛“火上浇油”,王石的“捐款门”让万科品牌大幅缩水,黄光裕入狱让国美深受影响……这一系列明星企业家事件,似乎在昭示:中国的企业家还是低调做人的好,所以,我们看到,中国的绝大多数明星企业家似乎都顿悟了这一点,不约而同地转向了低调。

做明星企业家真的是弊大于利吗?中国企业家真的都应该放弃做明星企业家吗?

王瑞东认为,如果中国企业家如果真的因噎废食,一朝被蛇咬十年怕井绳,从一个极端走向另一个极端,反而恰恰说明了中国企业家的不自信与不成熟。

明星企业家是中华崛起的需要。有哲人说,企业家和科学家是推动人类进步的两个车轮。企业是国民经济的支柱。明星企业、大企业、跨国企业集团是一个国家和民族强盛的核心依托。总览西方经济强国的发展史,正是一部浓缩的企业和财团发展史,而造就这些企业和财团帝国的正是一个个星光闪耀的商界巨子。石油大亨洛克菲勒、钢铁大王卡内基、商界领袖韦尔奇、IT巨子比尔盖茨……对于正行进在工业化与信息化过程中的中国来说了,我们需要的不仅仅是一大批中国级的明星企业家,更需要一大批韦尔奇、比尔盖茨这样的世界级商业领袖。

明星企业家是社会的呼唤。明星企业家的价值不仅仅在于能够造就成功的企业,成为国家经济的支柱。还在于他们能够影响和带动一大批创业阶层,从包括牛根生在内的一大批中国明星企业家身上都看验证了这一点。

明星企业家也是企业发展自身的需要。明星企业家本身就是本企业的第一代言人。明星企业家以其独特的成功经历、个性魅力与传播影响力,使之个人本身就成为了一个品牌,一个明星化的品牌。柳传志之于联想,张瑞敏之于海尔,任正非之于华为,王石之于万科,马云之于阿里巴巴……无不是明星企业家与明星企业的珠联璧合。这些明星企业家个人品牌的构建、传播与影响无不对本企业品牌的构建、传播与推广发挥了巨大的支撑和拉动作用。可以说,明星企业家个人品牌的塑造与传播,是塑造与传播本企业品牌最有效最廉价的手段。

但是,过犹不及,明星企业家也需要很好地把握尺度。王瑞东认为,中国企业家应该思考不是要不要做明星企业家,而是应该思考如何做好明星企业家。

在中国,做明星企业家应该把握好三个方面。

一、少说多做,慎言敏行 。明星企业家不能把自己当作是一个布道者,坐而论道。同时,明星企业家应该先做后说,做到了再说;

二、明星企业家应该着力培养本企业的高层团队,防止个人过多地承载对企业尤其是对品牌发展的支撑力,以防范风险。同时,要学会对这种支撑力择机择时择力,适机适时而退。

三、明星家应该着力打造企业的“法制”体系,只有建立在“法制”的基础之上,明星企业家的“人治”效能才能坚固而久远。

“小富在智,大富在德”。这是牛根生秉承和宣扬的财富之道,在蒙牛系列危机之后,这一点也成为大众攻击的焦点之一。因为,老牛所宣扬的“德”与“三聚氰胺”实在是格格不入。可是,我们反思一下:老牛所秉承的“小富在智,大富在德”这个理念有错吗?当然没有错。那问题错在了哪里?是牛根生说一套做一套吗?王瑞东认为不是的,绝对不是的。

问题的关键在于企业家包括明星企业家要把自己的一个理念变成企业员工的日常工作行为,而且是一以贯之的行为——这个企业文化形成的过程是复杂的,而且是充满了反复的。

一言以蔽之,“大富在德”的理念没有落实在蒙牛员工(尤其是原奶收购、质检等岗位的员工)的日工作上,这就是老牛的教训所在。

蒙牛品牌管理的硬伤之五:技术创新与市场创新两条腿不等长

在蒙牛特仑苏“OMP”风波中,卫生部会同质检总局等6个部门的最终“裁定”有两个层面的内容。一、OMP产品没有健康危害;二、OMP不是现行国家卫生标准允许使用的食品原料,蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准,并擅自夸大宣传产品功能,违反了食品卫生法的有关规定。

可见,尽管OMP在质量上是安全的,然而蒙牛自身确有不规范之处,这恐怕也是引发风波的最根本原因。

对此,博鳌亚洲论坛秘书长龙永图指出,虽然卫生部等国家六部门的联合专家认证会最终认定OMP为安全,但这一事件也暴露出,以蒙牛为代表的国内乳业在产品营销上还存在着浮躁情绪,没有把引进、消化、吸收国际先进科技与产品这件好事彻底地办好,在企业严格管理上与世界巨头还有一定的差距,希望以蒙牛等国内乳品企业能够从危机中吸取教训,去除浮躁、严格管理,踏踏实实为消费者奉献更多优秀产品。

尽管龙永图先生并不是乳业专家,也不是相关部委的直接领导,然而,龙先生的一席话还是切中了蒙牛这一事件的要害。

在创新层面上,对于中国的企业来说,更容易犯的市场创新瘸腿病:技术创新一条腿长而市场创新一条腿短。拥有技术创新能力却没有市场实现能力,抱着金饭碗却找不到市场。而像蒙牛这样的企业,其技术创新和市场创新的能力都十分强大。然而,在像OMP这样具体的产品的创新上却暴露出了两条腿不够等长:太急切和太侧重于市场创新,而且在市场创新中本身就有诸多不规范的做法,这正是企业的“浮躁情绪”所致。

在产品创新层面上,行业规范与国家标准永远会滞后于市场创新的步伐,这正是许多企业“浮躁营销”的可乘之机。蒙牛OMP风波警示企业:在产品技术上没有做到完全可靠甚至明知有瑕疵的情况就下就急忙推向市场,并且进行过度的包装宣传,或许可以赢得短时间的市场繁荣,然而,能量守恒,逃的初一,躲不过十五,最终必将付出应有的代价。

蒙牛品牌管理的硬伤之六:公关惊天不动地

公关有两个层面。一个层面是正向的,即通过机会的捕捉、资源的整合、精妙的策划、手段的应用与必要的投入来达成有效沟通与传播,从而实现提升企业和品牌知名度与美誉度之目的。这一层面的公关是棋高一着、锦上添花;另一个层面是反向的,即当企业出现危机或爆发负面影响的新闻之后,如何迅速地采取有效手段来隔离、缩小和化解危机,从而将负面影响与损失降低到最小程度,也就是通常所说的“危机公关”。这一层面的公关是釜底抽薪、扬汤止沸。

在蒙牛系列危机爆发的过程中,蒙牛也采取了一系列公关措施。然后,给笔者留下的总体印象是,蒙牛是正向公关的九段高手,擅长锦上添花;相比起来,其危机公关却很业余。

在正向公关层面,蒙牛有“神五”飞天、航天员专用牛奶这一经典案例,蒙牛的火箭速度与真正意义上的火箭一起捆绑飞向太空,确实是“动于九天之上”。

然而,在一系列危机公关过程中,蒙牛却未能感动地。

一方面,三聚氰胺事件爆发后,反应迅速,道歉及时却没有能够乘胜追击。

三鹿事件后,蒙牛官方在第一时间发表声明,首先是向消费者道歉,然后承诺所有问题产品收回,对染病患者按国家标准的两倍给与赔偿。并进一步承诺,今后五年内查出由此造成的疾患,负责到底。其实蒙牛的奶粉产量少,而且三聚氰胺的含量比三鹿2000多毫克相差很远,但是蒙牛没有辩解的一句话。特别是牛根生在蒙牛全员大会上的表态更体现了一种负责任的态度:“大品牌要负globrand.com大责任。无论是与非,无论长与短,我们都要坚决地、彻底地、全面地负责任……为了承担责任,我们做好了不惜一切代价的准备。即使公司完蛋,我们也要毫不犹豫地履行承诺,把细节做到位,哪怕牺牲自我也要营造出一个干干净净的乳制品市场……我们宁可轰轰烈烈地死掉,也不能猥猥琐琐地活着。如果因为负大责任而死掉,死而无憾!至少,负责任死了比不负责任死了光荣得多。这就是我们的‘终极思考’……”

古人云:“君子之过也,如日月之食焉。过也,人皆见之;更也,人皆仰之。”企业出问题并不可怕,中国老百姓最想要的就是你的一个态度。然而,蒙牛在第一时间做出的这种负责任的、坦诚的道歉并没有面向消费者进行有效的传递。

再有,蒙牛的危机公关形式随后迅速地转向了广告。危机爆发后,蒙牛迅速“赶制”并投放了许多版本的广告。无论其形式如何,都是在诉求“蒙牛牛奶已经安全了”。当然,这种诉求的广告是必要的,然而,从沟通效果上却不是最好的。蒙牛在危机中和危机后的诉求广告都缺少了自己的态度——坦诚的的态度。

第三,蒙牛再后来的公关对象迅速地转向了媒体。媒体者,可以载舟,亦可覆舟。媒体之价值与威力,无用赘述。“广告进去,媒体闭嘴”,这不是危机公关的应有之意。尽管媒体是企业与消费者沟通的桥梁,但是,消费者才是最终需要“公关”的对象。

第四,在系列危急中,蒙牛遭遇了“被公关”。诸如万言书事件、OMP事件等,在发生的第一时间内,在“只有少数人知道”的情况下,却被媒体在第一时间获知了信息,然后广为传播。可见,这中间,蒙牛也遭遇了“被公关”。

所以,总览蒙牛的危机公关,与其正向公关相比,没有惊世骇俗,没有体现出对等的量级。这是为什么呢?

在正向公关中,包括蒙牛在内的企业都可以有效地整合企业外部资源,借助高人指点来创造经典。但是,危机公关是“家丑”,家丑不可外扬,躲来还不急呢。所以,一般情况下,危机公关中,企业都是自己操刀的。诚如斯,则说明了公关能力实则是蒙牛的软肋。

评论一个企业和企业家是很容易的事,而做一个企业和企业家是很难的事。所以,我们在评论一个企业和企业家的时候,需要更多的客观与理性。在本文中,笔者也一直在力求这种客观与理性。但很难避免有偏颇乃至错误,然而,知无不言,闻者足戒。

笔者认为,尽管蒙牛发生了一系列危机,尽管牛根生也犯了错,然而,客观的说,蒙牛仍然是一个成功的企业,牛根生仍然是一个成功的企业家。

蒙牛的经验与教训,不仅仅属于蒙牛与老牛,而是属于所有的中国企业。错误与危机本身不是好事,然而,只要能够从中汲取教训,见微知著,吃一堑,长三智,防微杜渐,就可以把坏事变成好事。我们期待着,蒙牛和老牛在未来的路途中能够走的更加稳健,走得更远。
只有比别人更早,更勤奋地努力,才能尝到成功的滋味。

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